В работе руководителя турагентства есть «точки приложения рычага» — элементы бизнеса, работа которых определяет 80% результата компании. В турбизнесе одна из таких точек — персонал. О том, как создать команду мечты и преуспевать даже в кризис, рассказывают эксперты TurMarketing Дмитрий Потапов и Михаил Анкудинов.

«Процветающее турагентство — тонкая материя. Когда конкуренция велика, а рынок находится «сами-знаете-где», буквально каждое действие определяет, преуспеешь ли ты…или загнёшься.

В работе руководителя турагентства есть «точки приложения рычага» — элементы бизнеса, работа которых определяет 80% результата компании. Стоит лишь обнаружить эти точки и правильно их настроить, и всё остальное внезапно становится проще…или вообще работает само по себе.

В турбизнесе одна из таких точек — персонал. Посредственные люди постепенно хоронят агентство, а «золотые сотрудники» позволяют чувствовать себя спокойно даже в кризисные времена. Давайте посмотрим, как это всё работает на практике.

Мы расскажем вам историю, которую в 2013–14‘х годах наблюдали лично. В фокусе внимания два региональных турагентства и их директора — Саша и Маша. Конечно, в действительности, этих людей звали не так. Имена героев изменены, любые совпадения — случайны.

И Мария и Александр открыли агентства незадолго до начала кризиса.

Так вышло, что перед сезоном им обоим пришлось искать новых менеджеров (Сашина сотрудница уехала помогать родственникам в другой город, а у Маши ключевая подчинённая ушла в декрет).

Новый сотрудник нужен был срочно — на носу сезон, а с заявками работать некому.

На собеседование в агентство пришло 4 кандидата, из которых Маше и предстояло выбирать. Двое ей сразу не понравились, один нормальный отказался, и в итоге Маше ничего не оставалось, кроме как взять оставшуюся девочку Таню.

Кажется, что ничего страшного ещё не произошло, ведь всё не так уж и плохо — проблема решена — Татьяна в назначенный день вышла на работуи начала входить в курс дел.

Очень скоро стало понятно, что ожидания Тани от работы в туризме не оправдывались: она рассчитывала на увлекательное времяпрепровождение, многочисленные «путешествия мечты» по всему земному шару и знакомства
с состоятельными мужчинами, которые ездят развеяться от одиночества на Мальдивы…

Но вместо этого Тане пришлось заново учить географию и курорты, разбираться в скучном документообороте и заниматься утомительным и однообразным созданием подборок туров, сравнивая нескончаемые конфигурации отелей на экране монитора…

«Ну, ничего…» — подумала Таня — «хотя бы чай пить можно сколько хочешь и печеньки есть…не то, чтобы это была работа моей мечты, но, в целом, всё вполне терпимо…».

В какой-то момент Таня начала опаздывать на работу, ведь «утром так хочется поспать, а офис для этого не особенно-то и подходит… Ну, а если директора-Маши нет на месте, можно наконец-то расслабиться или даже устроить себе небольшой шопинг-тур по соседним магазинам».

А когда ей наконец-то доверили работу с клиентами, она часто упускала важные детали и не демонстрировала какой-то особой щепетильности.

Ещё Таня не была готова задерживаться после работы, чтобы встретиться с припозднившим клиентом, или провести срочную бронь, ведь «работу надо делать в рабочее время, а личное время на то и личное — его тратят на себя».

Маше приходилось постоянно контролировать Таню, проверяя, как она выполняет свою работу. За ней вечно нужно было что-то доделывать или даже переделывать полностью. Из-за этого Маша всё время чувствовала себя вымотанной — сил больше ни на что не оставалось.

Вот, вроде бы, Таню нельзя назвать плохим менеджером — она делала то, что Маша от нее требовала: общалась с клиентами, пришедшими в агентство, отвечала на входящие звонки, делала подборки туров…

Но как только дело выходило за рамки «сидения в офисе и реагирования», это сразу начинало Таню напрягать — она наотрез отказывалась делать что-то большее.

Так вот, Таня не была ПЛОХИМ менеджером. Она была самым обыкновенным ПОСРЕДСТВЕННЫМ менеджером.

А ещё, глядя на неё, другие менеджеры Машиного агентства стали тоже периодически халтурить, ведь «если Тане можно, то почему нам нельзя?»

В какой-то момент Маша поймала себя на мысли, что почти всё её время пожирает текучка и твёрдо решила, что пора что-то менять. Логично — за сезон её агентство обычно зарабатывало чистыми тысяч 300, и с учетом надвигающихся трудных зимних месяцев, нужно было как-то спасать положение.

Маша знала, что если запустить реактивацию постоянных клиентов (процесс обзвона туристов, ездивших через ТА ранее), начать рассылать контентную email-рассылку и правильно выстроить работу с соцсетями, заявок и продаж станет намного больше…

Но Тане и другим менеджерам агентства, которые уже научились страдать ерундой, все это было не нужно. Им всем была нужна простая, обычная и комфортная работа, а не сложности, которые им выдумывает самодур-директор.

Из-за этого каждая идея, которую Маша пыталась реализовать, либо сразу же отвергались коллективом, либо принимались на словах, но на практике никогда даже не начинала претворяться в жизнь.

А когда Маши не было в офисе, менеджеры, среди которых, конечно же, была и Таня, начинали «глумиться» над «бредовыми идеями» своего босса:

— Во наша даёт! Опять навыдумывала, и, естественно, ничего не сработало.
— Да сейчас только скидки работают! Кому нужен этот бред про отношения с турагентством? Как вообще можно дружить с агентством? — подобные разговоры каждый раз звучали в пустом офисе, когда менеджеры по
третьему кругу заваривали себе чай.

Разумеется, никто из менеджеров не был готов принимать на себя ответственность за провал нововведений, предложенных Машей.

Маша оказалась в дурацком положении — раз за разом она пыталась в одиночку «изменить мир». И, естественно, каждый раз терпела неудачу.

Иногда Маша задумывалась о том, чтобы передать менеджерам своих любимых постоянных туристов и заняться всеми нововведениями самой…

Но как передавать клиентов, когда чувствуешь, что после этого они скорее всего просто уйдут в другое агентство? Маше было тяжело признаться себе в том, что проблема не в наличии каких-то особенных отношений с этими клиентами, а в том, что она боится доверить эти отношения своим менеджерам.

И самое печальное — Маша сама не заметила, как её агентство стало таким. Ещё совсем недавно у неё была куча планов и идей, а теперь она окончательно погрязла в каждодневной текучке, продажах и только и занималась тем, что всё время «латала какие-то дыры». Оставлять менеджеров и офис без присмотра, стало просто смерти подобно!

Вот так, мелкими и незаметными на первый взгляд шажочками, агентство Маши превартилось в очередное среднестатистическое посредственное ТА.

Признаки «больной» команды:

Как понять, что в вашем агентстве царит нездоровая атмосфера?

Как правило, начинается всё с того, что ошибки появляются в самых обычных рутинных и каждодневных делах, которые выполняют турменеджеры.

Посредственные менеджеры:
а. плохо справляются с работой, которую должны выполнять;
б. не хотят ничего улучшать в агентстве и в себе;
в. мешают делать это окружающим.

Если вас раздражает то, как люди выполняют свои каждодневные функции, если они не хотят нововведений (или не хотят участвовать в них, привнося собственный вклад), значит, к сожалению, ваша команда продаж больна.

Итог этой истории всегда одинаков: сперва руководитель оказывается заложником своих «подчинённых-импотентов», затем медленно, день за днём, теряет сперва клиентов, а затем и агентство. Потому что рынок требует развития, но о каком развитии может идти речь с таким коллективом? Се ля ви или нет?

Саша никогда не считал себя прирождённым лидером, но интуитивно чувствовал, что хочет работать только с лучшими людьми. Поэтому всегда относился к подбору персонала очень серьезно, безжалостно отказывая всем, кто ему не подходил…или просто не нравился.

Он рассуждал так: если на этапе собеседования я не чувствую, что подчиненный мне подходит, то что же будет, когда начнётся работа? Конечно, незакрытая вакансия создавала определенные проблемы для агентства Саши (заявки же сами по себе не отработают) но вместо того, чтобы «нанимать абы кого», он продолжал поиски лучшего кандидата.

В итоге Саша нашел по-настоящему классного работника — человека, который отвечал всем его требованиям и пожеланиям — Дарью. Если сравнить Дашу с Таней, может показаться, что на начальном этапе они находились в равном положении — вроде бы их шансы стать преуспевающими менеджерами были условно равны (нет).

Даша очень быстро вошла во вкус и разобралась в том, как в турагентстве всё устроено. Она всегда мечтала работать в туризме и хотела стать хорошим менеджером.

Даша приходила в офис за полчаса до открытия. Она тратила это время на то, чтобы подучить отельную базу, разобраться в особенностях очередной страны, или посмотреть информацию по техникам продаж.

Конечно, Даша понимала, что у неё нет возможности серьезно влиять на работу агентства. Но она знала, что только от неё зависит то, как она отработает в рамках своей зоны ответственности.

В отличие от многих других менеджеров, она старалась выстраивать особенные отношения с каждым своим клиентом, чтобы затем, подобно пауку, путешествовать по всей сети его социальных связей и продавать не только ему, но и всем его друзьям и знакомым.

Заметив успехи подчинённой, Саша делегировал ей ведение email-рассылки агентства. Так, у Даши появилась возможность стать ещё ближе к клиентам и заодно разгрузить босса, чтобы он мог заняться решением других задач.

Прошло лишь полгода с момента начала работы в агентстве, а Дашу уже все «полюбили» — и клиенты, которым был приятен её персональный подход, и коллеги, которым она всегда старалась помочь, и даже требовательный Саша, который знал, что может на неё положиться.

Недавний дебют Даши — мероприятие для клиентов агентства, которое она самостоятельно организовала — на нём она вместе с коллегами рассказала клиентам о новых нестандартных направлениях и получила кучу заявок.

А ещё они легко принимают Сашины идеи, уточняя, дорабатывая и совершенствуя их… И иногда даже сами предлагают интересные нововведения и инициативы.

Признаки здоровой команды:

Хороших менеджеров распознать очень просто: они делают больше, чем вы от них ожидаете и не загружают вас своими проблемами, потому что сами успешно их решают.

Хорошие менеджеры:

а. приезжают на работу заранее;
б. поддерживают негласно принятый дресс-код (но не потому что «если этого не делать, нас „вздрючат“, а потому что знают, что они — лицо ТА);
в. не делят клиентов на „уродов“ / „негодяев“ / „скидочников“ (они знают, что есть много типов клиентов и типовых возражений, и коллегиально стараются найти лучшие способы отработки с ними);
г. периодически обращают внимание руководителя на нерешённые проблемы агентства (и делают это не в режиме „ну когда вы с этим разберетесь уже, а?!“, а сами предлагают идеи и пути решения);
д. стараются развиваться сами и помогают развивать агентство.

Главный индикатор „здоровья“ коллектива — личный вклад каждого работника в изменение работы агентства.

Вот как отличается поведение посредственных и „золотых“ МППТ:

Коллектив хорошего агентства состоит на 70% из обычных менеджеров (принимают нововведения и следуют принятым в компании правилам) и на 30% из „золотых“ (стараются совершенствоввать работу агентства и выполнять дополнительный функционал).

Что происходит в туриндустрии СЕЙЧАС?

Большинство турагентств, которые уже закрылись или закроются в ближайшее время — агентства, в которых работали так называемые „Тухлые Команды Кродаж“ (далее — ТКП) — как раз такие, как у Маши.

ТКП не способна накопить запас прочности, необходимый ТА:
• у ТКП нет крепких отношений с клиентами — построенные ими отношения так же посредственны, как сами люди из этих команд;
• ТКП не готовы, не хотят и не могут становиться эффективными и проходить „дополнительную милю“ каждый день, делая себя и свое агентство лучше.

Всё, чего хотят менеджеры из ТКП — просто продавать туры, отрабатывая „по минимуму“. Только вот в нынешней ситуации -на „сжимающемся рынке“ — с таким подходом много не продашь…

Хороший руководитель на интуитивном уровне чувствует, что процветающее турагентство — тонкая материя. Когда конкуренция столь велика, а рынок находится „сами-знаете-где“, буквально каждое действие определяет, преуспеешь ли ты или загнёшься.

Почувствуйте разницу:

Хорошие менеджеры НЕ воспринимают агентство как „место, где я продаю туры 6 дней в неделю“. Они воспринимают его как значимую часть своей жизни, и поэтому каждый день стараются делать работу чуточку лучше.

Кто виноват?

Мы не хотим, чтобы после прочтения статьи, вы решили, что бывают некие сферические „плохие / хорошие / средние коллективы“. И что тот, который достался конкретно вам — просто очередной результат стечения неких
обстоятельств / везения / проделок фиолетовых инопланетян.

ГЛАВНЫЙ ВОПРОС: „кем были созданы эти коллективы?“ Они созданы директорами, которые их нанимали и воспитывали.

Сейчас те из вас, у кого классные коллективы, могут гордо посмотреть на себя в зеркало… Ну, а те, у кого…кхм…посредственные…теперь вы лишены права на незнание — > то, что собой представляет ваш коллектив, — на 100%
ваша заслуга, ведь всё, что касается отбора, найма, обучения и управления работниками агентства — это и есть непосредственная работа директора.

Что делать?
Всё просто: хочешь „золотой коллектив“ — будь „золотым директором“ — человеком, который перевоспитывает посредственных менеджеров и нанимает хороших, постепенно превращая команду продаж своего турагентства в команду мечты, которой не страшны кризисы.

Хотите стать „золотым директором“? Тогда у нас для вас есть несколько подарков: раз, два, три, четыре, пять. Приятного просмотра!»